Header image
BULETIN DE TEORIE MILITARĂ EDITAT DE
STATUL MAJOR AL FORŢELOR TERESTRE
ISSN 20665-4022
|
|
|
|
|
|
 
 
 
 

 
 

LEADERSHIP ÎN CONTEXT MULTICULTURAL

Căpitan asist.univ.drd. Marius RALEA

 

Pe lângă puterea militară, mai mulţi factori pot influenţa succesul în rezolvarea situaţiilor complexe din armatele lumii. Aspectele culturale şi societatea civilă sunt cei mai importanţi factori. Actualul scenariu mondial al războiului a adus importante schimbări în luarea deciziilor în armatele lumii. Tot mai multe forţe militare sunt implicate în operaţii de menţinere a păcii sau asistenţă umanitară, iar războiul convenţional a pierdut teren. Website-ul departamentului de Menţinere a Păcii din cadrul Organizaţiei Naţiunilor unite arată faptul că perioada de după Războiul Rece a înregistrat un important salt al numărului acestor tipuri de operaţii militare. devine tot mai clar faptul că liderii militari şi forţele dislocate în aceste zone sunt nevoiţi să lucreze cu alte culturi naţionale sau cu organizaţii non-militare. Forţele militare moderne au fost nevoite să-şi intensifice procesul de reformă pentru a avea succes atât în operaţiile militare convenţionale, cât şi în operaţii altele decât războiul. Astfel, printre noile competenţe necesare liderilor implicaţi în aceste acţiuni militare se numără şi competenţa culturală.

Forţele militare trebuie să acorde o mare atenţie leadership-ului şi să caute să-şi dezvolte calităţile interculturale, prin diferite programe, pentru a avea succes în operaţiile militare moderne. Conlucrarea cu mai multe culturi diferite pentru atingerea aceluiaşi obiectiv va deveni un aspect foarte important al organizaţiilor militare, la nivelul conducerii. Se recunoaşte astfel necesitatea pregătirii militarilor implicaţi în organizaţiile internaţionale pentru a-şi dezvolta cunoştinţe despre cultura şi limba din zonele de conflict. Importanţa aspectelor interculturale ale liderilor care lucrează în medii multinaţionale este tot mai mult cercetată de societatea zilelor noastre.

Marii conducători care au participat în teatrele de operaţii internaţionale sugerează faptul că liderii militari ar trebui să primească o bună educaţie care să implice competenţe în limbi străine şi dezvoltarea cunoştinţelor culturale. Aceste competenţe nu se pot dezvolta peste noapte, la pregătirea dinaintea misiunii. Trebuie insistat tot mai mult pe pregătirea militarilor încă din timpul studiilor pentru a căpăta cunoştinţe solide care să-i ajute să-şi dezvolte aptitudinile necesare interoperabilităţii cu alte structuri militare străine. Cunoştinţele culturale sunt foarte importante pentru operaţiile la nivel tactic din teatrele de operaţii internaţionale. Aceste cunoştinţe trebuie să cuprindă:

– istoria zonei şi originea conflictului;
– componente culturale, valori, tradiţii şi credinţe ale populaţiei din zona de conflict (religie, educaţie, activităţi economice);
– pregatire lingvistică pentru cunoaşterea cel puţin a unei limbi de circulaţie internaţională;
– geografia fizică, topografia şi clima zonei de operaţii;
– înţelegerea diferenţelor culturale – liderul trebuie să ştie faptul că elemente ale unei anumite culturi pot aduce grave ofense altei culturi, iar acest lucru poate afecta succesul misiunii;
– liderii trebuie să-şi pregătească militarii pentru a crea legături interculturale care să-i ajute să-şi dezvolte relaţiile cu alţi membri din cadrul misiunii internaţionale.

Liderii din trupele de uscat ale SUA se ghidează după 11 principii care sunt, de fapt, orientări excelente ce asigură fundamentele acţiunii[1] . Ele sunt universale şi reprezintă adevăruri fundamentale care au fost validate în timp. Acestea au fost elaborate prin studii asupra conducerii încă din 1948 şi au fost incluse în doctrina leadership-ului în 1951. Principiile sunt folosite pentru a conduce şi a autoevalua, fiind următoarele:[2]

1. Cunoaşte-te pe tine însuţi şi urmăreşte autoperfecţionarea. "Pentru a te cunoaşte pe tine însuţi trebuie să înţelegi cine eşti, să ştii care-ţi sunt preferinţele, punctele tari şi slăbiciunile". Cunoscându-şi slăbiciunile, liderul le poate depăşi şi pune în valoare forţa. urmărirea autoperfecţionării înseamnă dezvoltarea continuă a punctelor tari şi efortul continuu de înlăturare a slăbiciunilor.

2. Fii expert din punct de vedere tehnic şi tactic. "Se aşteaptă de la tine să fii expert din punct de vedere tehnic şi tactic în exercitarea misiunilor tale". În plus, liderul este responsabil de pregătirea subordonaţilor săi, pentru ca aceştia să-şi poată îndeplini sarcinile, ca şi de suplinirea liderului său în cazul în care acesta nu o mai poate face.

3. Asumă-ţi responsabilitatea acţiunilor proprii. Conducerea implică întotdeauna responsabilitate. Exemplul său trebuie să fie întotdeauna potrivit situaţiei.

4. Adoptă decizii temeinice şi la timp. "Trebuie să fii capabil să apreciezi rapid situaţiile şi să adopţi decizii temeinice". Liderii indecişi pot provoca ezitare, pierderea încrederii şi confuzie.

5. Fii exemplu personal. "Soldaţii tăi vor şi au nevoie ca tu să fii model". Niciun aspect al leadership-ului nu este mai puternic. de cele mai multe ori, soldaţii imită comportamentul liderului lor. Acesta trebuie să stabilească standarde înalte, dar posibil de atins, să fie dispus să facă el însuşi ceea ce le cere soldaţilor săi, să împartă pericolele şi dificultăţile cu subordonaţii săi.

6. Cunoaşte-ţi subordonaţii şi urmăreşte asigurarea bunăstării lor. "Trebuie să-ţi cunoşti soldaţii şi să ai grijă de ei". Nu este suficient să le cunoască numele şi localitatea de provenienţă. Liderul trebuie să cunoască la ce sunt ei sensibili şi ce este important pentru ei în viaţă. Este nevoie să-şi consacre timpul şi efortul pentru a asculta şi învăţa despre subordonaţii săi.

7. Informează-ţi permanent subordonaţii. "Soldaţii fac tot ceea ce pot atunci când ştiu de ce fac un anumit lucru". Sunt exemple în care soldaţii singuri au schimbat uneori rezultatul luptei, folosind iniţiativa, în absenţa ordinelor.

8. dezvoltă subordonaţilor sentimentul responsabilităţii. "Subordonaţii tăi vor simţi un sentiment de mândrie şi responsabilitate când îndeplinesc cu succes o sarcină ce le-ai încredinţat-o". delegarea indică faptul că liderul are încredere în subordonaţii săi, fapt care îi face pe aceştia să dorească chiar mai multă responsabilitate.

9. Asigură-te că sarcina este înţeleasă, urmărită şi îndeplinită. "Soldaţii tăi trebuie să înţeleagă ce aştepţi de la ei". Ei au nevoie să ştie ce vrea liderul, care este standardul şi când vrea să fie făcut. 10. Construieşte echipa. "Ca lider trebuie să dezvolţi spiritul de echipă la soldaţi, care îi motivează să meargă de bunăvoie şi cu încredere în luptă". Lupta este o activitate de echipă. Soldaţii au nevoie de încredere în capacitatea liderului de a-i conduce şi în capacitatea lor de a acţiona ca membrii unei echipe.

10. Foloseşte echipa conform capacităţilor acesteia. "unitatea ta are capacităţi şi limite. Tu ai obligaţia să le cunoşti". Soldaţii vor avea satisfacţii în îndeplinirea unor sarcini care sunt rezonabile şi solicitante, dar vor fi frustraţi dacă sarcinile sunt prea uşoare, nerealiste sau imposibil de îndeplinit.

Factorii şi principiile leadership-ului vor fi întotdeauna de ajutor în îndeplinirea misiunii şi în asigurarea grijii faţă de subordonaţi. Ele sunt bazele leadership- ului ca acţiune. deoarece în lume există diferenţe culturale, înţelegerea impactului culturii asupra comportamentului este deosebit de importantă pentru studiul leadership-ului. Cultura poate influenţa atitudinea managerială, ideologia managerială şi chiar relaţia dintre conducători şi subordonaţi. Poate că cel mai important lucru este influenţa culturii asupra modului cum gândesc şi se comportă oamenii.

În termeni generali, impactul culturii asupra leadership-ului este reflectat de credinţele şi comportamentul oamenilor. Iată câteva dintre modalităţile în care cultura şi societatea pot influenţa direct abordările manageriale:

Luarea centralizată/descentralizată a deciziilor. În unele culturi toate deciziile importante sunt luate la nivelul decidenţilor superiori; în altele, aceste decizii se iau şi de către decidenţii de la nivel mediu şi inferior.

Siguranţă/risc. În unele societăţi managerii sunt aversivi faţă de risc şi au mari dificultăţi în luarea deciziilor în condiţii de incertitudine. În alte societăţi este încurajată luarea deciziilor în condiţii de risc, iar deciziile în condiţii de incertitudine sunt o obişnuinţă.

Răsplata individuală/colectivă. În unele ţări persoanele care desfăşoară o activitate remarcabilă primesc o recompensă individuală. În altele, normele culturale solicită recompense de grup.

Proceduri formale/informale. În unele societăţi majoritatea lucrurilor sunt realizate informal. În alte societăţi sunt instituite proceduri formale respectate în mod strict.

Loialitate organizaţională ridicată/scăzută. În unele societăţi oamenii se identifică într-o foarte mare măsură cu organizaţiile sau liderii lor, în timp ce în altele, oamenii se identifică cu grupurile lor ocupaţionale.

Cooperare/concurenţă. unele organizaţii încurajează cooperarea între oamenii, în timp ce altele încurajează competiţia dintre aceş tia. Stabilitate/inovare. Cultura anumitor ţări încurajează stabilitatea şi rezistenţa la schimbare; alte ţări pun mare accent pe inovare şi schimbare.

• Sensibilitatea la diferenţele culturale creează posibilitatea analizei evenimentelor din perspectivă culturală. Ceea ce la suprafaţă poate părea similar este posibil să fie foarte diferit în alte contexte culturale. Cele mai importante influenţe asupra leadershipului internaţional le au următoarele elemente ale culturii: limba, estetica, religia, educaţia, percepţiile şi stereotipiile, valorile.

Influenţa limbii. În managementul internaţional, limba are patru semnificaţii distincte:

– un mijloc important de culegere şi evaluare a informaţiilor;
– permite accesul la societatea locală;
– contribuie într-o măsură semnificativă la creşterea gradului de comunicare cu partenerii locali sau membrii canalelor de distribuţie;
– se extinde dincolo de capacitatea de comunicare, dincolo de mecanismul traducerii şi interpretării unui text.

Comunicarea simbolică este la fel de importantă. A fi punctual este o normă de comportament în SuA; în schimb, alte culturi, a întârzia este o obişnuinţă. Ridicarea sprâncenelor în Germania înseamnă recunoaşterea unei idei valoroase, pe când în Marea Britanie şi Olanda este un semn de scepticism. Punerea picioarelor pe birou este un semn de relaxare în SuA, pe când în lumea arabă arătatul tălpilor este o ofensă.

Formele de adresare sunt un alt element de limbaj. Limba engleză are o singură formă de adresare "tu". În limbile germanice şi romanice există două forme de adresare, personală şi formală. În japoneză există trei forme de adresare, în funcţie de nivelul ierarhic şi statutul social (superior, egal, inferior). Există, de asemenea, diferenţieri în modul de adresare pentru femeie şi bărbat.

Influenţa esteticii. Estetica se referă la ideile unei culturi privitoare la frumuseţe şi bun gust, aşa cum sunt ele exprimate în artă, folclor, muzică, dramă şi dans şi aprecierea specifică a culorilor şi formelor. Ea prezintă un interes special pentru managerul internaţional datorită rolului pe care îl are în interpretarea semnificaţiilor simbolurilor diferitelor metode de expresie artistică, a culorilor şi standardelor de frumuseţe din fiecare cultură. Japonezii, de exemplu, au preferinţe complet diferite în artă, design, muzică şi bucătărie, faţă de americani.

Semnificaţia diferitelor culori poate varia de la o cultură la alta. Astfel, negrul este culoare de doliu în Europa şi SuA, în timp ce în Japonia şi cele mai multe ţări din Extremul Orient albul are această semnificaţie. verdele este culoarea naţionalistă în Egipt şi nu poate fi folosită la ambalaje. În Franţa, danemarca şi Suedia, verdele este asociat cu articolele cosmetice. În Malaezia, verdele este asociat cu jungla şi bolile. În Orient, verdele simbolizează exuberanţa şi tinereţea. Liderii din organizaţii interculturale trebuie să cunoască aceste modele utile în planificarea activităţii lor. În general, culorile steagului ţării sunt culori "sigure".

Influenţa educaţiei. una din funcţiile culturii este aceea de transmitere a acesteia, precum şi a tradiţiilor existente, noilor generaţii. Această funcţie se manifestă atât în ţările dezvoltate, cât şi la aborigenii din Australia şi se realizează prin educaţie. Educaţia reprezintă procesul de transmitere a deprinderilor, ideilor şi atitudinilor, precum şi instruirea în anumite discipline.

Informaţiile disponibile cu privire la educaţie la nivel mondial se referă în primul rând la încadrarea ţării în diferite niveluri de educaţie – primar – mediu – superior. Acest gen de informaţii poate da liderului internaţional o imagine despre complexitatea oamenilor din diferite ţări. datorită disponibilităţii doar a datelor cantitative, există pericolul de a fi scăpate cu vederea aspectele cantitative. În plus, este dificil de interpretat aceste date în funcţie de nevoile organizaţiei. deci, firma este confruntată nu numai cu nivelul de educaţie, ci şi cu natura educaţiei primite. În unele ţări, studiile superioare pregătesc specialişti în primul rând pentru ocupaţiile tradiţionale.

Influenţa religiei. Pentru înţelegerea deplină a culturii, este necesară şi cunoaşterea comportamentului mental, interior, care dă naştere manifestaţiilor externe. În general, religia unei culturi este aceea care ne dă cea mai bună pătrundere psihologică a acestui comportament. Prin urmare, deşi organizaţia este interesată în cunoaşterea modului cum se comportă membrii săi, sarcina conducerii va fi facilitată de înţelegerea motivaţiei unui anumit comportament.

Religia este unul dintre elementele cele mai sensibile ale culturii. Religia presupune existenţa unei forţe supranaturale care ne guvernează vieţile. Ea defineşte idealurile de viaţă, care sunt reflectate la rândul lor în atitudinile şi valorile societăţii şi indivizilor.

Religia stă la baza similarităţilor culturale în ţările care împărtăşesc aceleaşi credinţe şi comportamente. Impactul acestor similarităţi poate fi evaluat prin studierea religiilor dominante din lume: creştinismul, islamismul, hinduismul, budismul şi confucianismul. Exemplu: implicaţiile islamismului asupra leadership-ului internaţional[3].

Tabelul nr.1 Elemente Implicaţii asupra leadership-ului
I. Concepte fundamentale islamice 1. Unitatea Standardizarea produselor şi a promovării, loialitatea faţă de marcă 2. Legitimitatea Garanţii ale produsului mai puţin formale, profit satisfăcător, nu maxim 3. Zakat (2,5% taxă obligatorie la reclamele "bogate") Publicitate instituţională, folosirea profitului pentru scopuri caritabile 4. Interzicerea luării de camătă  Creditul nu se poate folosi ca instrument de marketing, ci doar reducerile de preţ în numerar 5. Supremaţia vieţii umane Alimentele pentru animalele de casă sunt mai puţin importante, reclama trebuie să reflecte înaltele valori umane 6. Comunitatea Dezvoltarea serviciilor comunitare, pachete de alimente "kosher" 7. Abstinenţa Produsele nutritive şi uşor digestibile la începutul şi sfârşitul postului, dezvoltarea producţiei de băuturi nealcoolice, alimentele cu caracter vegetal 8. Environmentalismul Acceptarea echipamentelor antipoluante 9. Rugăciunea zilnică Program de lucru, traficul consumatorului etc. II. Cultura islamică 1. Obligaţiile familiale şi de castă Comunicarea din om în om, utilizarea grupurilor de referinţă  2. Obligaţia sacră faţă de părinţi Reliefarea sfatului sau aprobării părinţilor în reclamă  3. Obligaţia ospitalităţii Elaborarea de produse-simbol ale ospitalităţii  4. Conformarea cerinţelor codului de conduită sexuală şi interacţiune socială a) îmbrăcarea modestă a femeilor în public b) separarea audienţei masculine de cea feminină Magazine speciale pentru femei, cu promovarea mai personală a produselor. Accesul la femeile-consumator se poate face prin femei-vânzători, cataloage, magazine pentru femei, demonstraţii la domiciliu  5. Obligaţia respectării sărbătorilor religioase Oferirea de cadouri

Influenţa percepţiilor şi stereotipiilor. Percepţia reprezintă modul în care vede o persoană realitatea. de multe ori diferite societăţi au percepţii diferite asupra aceluiaşi eveniment. Stereotipia reprezintă tendinţa de a percepe o altă persoană ca aparţinând unei singure clase sau categorii. Într-un alt studiu privind perceperea managerilor japonezi şi britanici de către ei înşişi şi apoi perceperea unora de către ceilalţi s-au constatat diferenţe semnificative. Fiecărui repondent i s-au dat 18 cuvinte diferenţiate semantic: leneş/harnic, nerăbdător/răbdător, secretos/franc etc. Japonezii s-au descris ca foarte harnici, oneşti, prudenţi, politicoşi şi metodici. Britanicii au fost de acord cu aceste autopercepţii ale japonezilor. Totuşi, britanicii nu au fost de acord cu japonezii când i-au caracterizat ca hotărâţi, flexibili, extrovertiţi şi franci. În plus, când japonezilor li s-a cerut să se descrie aşa cum cred ei că britanicii o vor face, nu şi-au închipuit că britanicii îi văd ambiţioşi şi secretomani. Japonezii au crezut că britanicii îi văd ruşinoşi, neambiţioşi, nedecişi şi introvertiţi. În general, japonezii s-au evaluat destul de corect, însă au supraestimat aprecierea lor de către britanici. Britanicii s-au evaluat ca fiind oneşti, politicoşi, previzibili, cooperanţi, logici şi harnici. Japonezii i-au evaluat mai puţin la aceste trăsături şi nu i-au văzut pe britanici decisivi, franci, ambiţioşi sau flexibili. În plus, britanicii au fost mai puţin precişi în privinţa modului cum îi văd pe ei japonezii. Ei au fost văzuţi ca mai puţin prudenţi, metodici, logici şi cu simţul umorului decât s-au văzut ei înşişi. Pe deasupra, britanicii s-au văzut ca firi deschise, pe când japonezii nu au fost de acord cu acest lucru.

Influenţa valorilor şi atitudinilor asupra leadership-ului internaţional. valorile reprezintă convingerile de bază pe care le au oamenii referitoare la ceea ce este bun şi rău, corect şi incorect, important şi neimportant. Aceste valori sunt deprinse din cultura în care a crescut individul şi ele influenţează în mod direct comportamentul persoanei.

BIBLIOGRAFIE

*** Efecte stresante ale câmpului de luptă – studii şi articole din publicaţii militare străine, Centrul de informare şi documentare al Ministerului Apărării Naţionale, Editura Militară, Bucureşti, 1992.

*** Great People of the 20th Century, Published by Time Books, New York, uSA, 1996.

Bennis W., Nanus B. – Liderii – strategii pentru preluarea conducerii, Business Tech International Press, Bucureşti, 2000.

Bogardus E.S. – Comandement et situation sociales, în Bronone C.G.,

Cohn T.S. – Chefs et meneurs, PNF, Paris, 1963.

Fiedler F. E. – A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill, New York, 1967.

Hellriegel don, Slocum John W. Jr., Woodman Richard W. – Organisational Behavior, Sixth Edition, West Publishing Company, 1992.

Hersey P., Blanchard K.H., Johnson d.E. – Management of Organisational Behavior. Leading Human Resourses, Prentice Hall, New Jersey, 2001.

Lévy-Leboyer Claude – Comment choisir et former des leaders, Editura d’Organizations, Paris, 2003.

Manfred F.R., de vries Kets, Leadership – Arta şi măiestria de a conduce, Editura Codecs, Bucureşti, 2003.

Redden Joseph – prefaţă la The Military Commender and the Law, Air Force Judge Advocate General School, Air university Press, Maxwell Air Force Base, Alabama, uSA, 1998.

Zlate Mielu – Tratat de psihologie organizaţional-managerială, vol. I, Editura Polirom, Iaşi, 2004.

 

 

NOTE
pxv


[1] Lt. Gen. Redden, Joseph, prefaţă la "The Military Commender and the Law", Air Force Judge Advocate General School, Air university Press, Maxwell Air Force Base, Alabama, uSA, 1998, p.2.

[2] Mr. asist.univ. Constantin Trocan, "Leadership-ul – preocupare constantă în armatele ţărilor membre NATO şi în Armata României".

[3] Sursa: Adaptat după: Jeannet, P.R., Hennessey, H.d., "International Marketing Management", Houghton, Mifflin Company, Boston, 1998, p.79-80.

 

    







coperta nr. 1/2011
Descărcare fişier PDF


 

  Webdesign COL Dragos Anghelache